Pracownicy wracają ze szkolenia z nową wiedzą, dobrymi ocenami trenera i przekonaniem, że wiele rzeczy warto robić inaczej. Mijają dwa tygodnie. Handlowcy ponownie zbyt szybko proponują rabaty, menedżerowie unikają trudnych rozmów, a zespoły wracają do starych nawyków. Dlaczego tak się dzieje? Badania naukowe wskazują, że o skuteczności szkolenia w dużej mierze decyduje to, co wydarzy się po jego zakończeniu.
Wyobraź sobie kierownika, który uczestniczy w warsztatach z delegowania zadań. Poznaje techniki formułowania oczekiwań, ćwiczy rozmowy z pracownikami i otrzymuje pozytywną informację zwrotną. Po powrocie do firmy czeka na niego kilkadziesiąt wiadomości, pilne spotkania i zaległe decyzje. Pod presją czasu ponownie wykonuje zbyt wiele zadań samodzielnie. Wiedzę po szkoleniu już ma, ale jego zachowanie się nie zmienia.
Wiedzieć nie znaczy umieć zastosować
Już w 1988 roku prof. Timothy T. Baldwin z Indiana University i dr J. Kevin Ford z Michigan State University opublikowali w czasopiśmie „Personnel Psychology” przegląd badań dotyczących transferu wiedzy ze szkolenia do codzienności zawodowej. Wskazali trzy grupy czynników wpływających na wykorzystanie nowych kompetencji: cechy uczestnika, sposób zaprojektowania szkolenia oraz środowisko pracy.
Oznacza to, że nawet dobrze przeprowadzone warsztaty mogą przynieść ograniczone rezultaty, jeśli pracownik nie ma okazji wykorzystać zdobytej wiedzy albo jego przełożony nie wspiera nowych zachowań.
– Zdarza się, że organizacje oczekują trwałej zmiany po jednym dniu szkolenia. Tymczasem uczestnik wraca do tych samych procedur, nawyków zespołu i zmaga się z presją czasu. Jeżeli otoczenie pozostaje bez zmian, bardzo łatwo wrócić do dawnych sposobów działania – zauważa Piotr Juszczak, partner Delta Training realizującej szkolenia biznesowe dla firm w całej Polsce.
Co pokazała analiza 89 badań?
Ponad 20 lat później naukowcy postanowili sprawdzić, jakie czynniki rzeczywiście sprzyjają wykorzystywaniu nowych umiejętności. Prof. Brian D. Blume z University of Michigan, dr J. Kevin Ford z Michigan State University, prof. Timothy T. Baldwin z Indiana University i prof. Jason L. Huang z Michigan State University przeprowadzili metaanalizę 89 badań empirycznych.
Badacze stwierdzili pozytywne związki między transferem wiedzy i umiejętności ze szkolenia a motywacją uczestników, ich zdolnościami poznawczymi, sumiennością oraz wspierającym środowiskiem pracy. Znaczenie miały więc zarówno indywidualne predyspozycje, jak i warunki stworzone przez organizację.
W praktyce ważną rolę odgrywa bezpośredni przełożony. Może pomóc pracownikowi określić, kiedy i jak zastosuje nową umiejętność, stworzyć okazję do jej przećwiczenia i omówić pierwsze doświadczenia.
Dlatego rozwój pracowników warto łączyć z rozwojem kadry kierowniczej. Dobrze zaprojektowane szkolenia menedżerskie pomagają przełożonym ćwiczyć zachowania, które później wspierają również w swoich zespołach.
Szkolenie zaczyna się przed wejściem na salę
W 2012 roku badacze tacy jak Eduardo Salas i Kimberly A. Smith-Jentsch z University of Central Florida i Kurt Kraiger z Colorado State University opublikowali w „Psychological Science in the Public Interest” obszerny przegląd wiedzy naukowej o szkoleniach w organizacjach.
Autorzy podkreślili znaczenie całego procesu: przygotowania uczestników, właściwego projektowania ćwiczeń, informacji zwrotnej oraz wsparcia po zakończeniu szkolenia.
– Przed szkoleniem warto zapytać, co konkretnie pracownicy mają zacząć robić inaczej. Odpowiedź „lepiej się komunikować” jest zbyt ogólna. „Potwierdzać z klientem ustalenia na zakończenie każdej rozmowy” to już zachowanie, które można ćwiczyć, obserwować i oceniać. Dlatego tak wiele czasu przeznaczamy na przygotowanie do każdego szkolenia. Wnikamy w specyfikę pracy uczestników. I precyzyjnie konstruujemy program oraz ćwiczenia – mówi Juszczak z Delta Training, która swoje know-how szkoleniowe opiera na badaniach.
30 dni może zdecydować o efektach
Jak zwiększyć szansę, że nowe umiejętności pozostaną z pracownikiem? Pomocny jest prosty plan wdrożenia.
Jeszcze przed szkoleniem uczestnik i przełożony mogą wybrać jedno zachowanie wymagające poprawy. Podczas warsztatów pracownik ćwiczy je na przykładach z własnej firmy. Po powrocie otrzymuje konkretne zadanie, a po tygodniu lub dwóch omawia rezultaty z menedżerem. Dzięki temu rozwój staje się częścią codziennych obowiązków.
W przypadku bardziej złożonych kompetencji potrzebny bywa dłuższy proces. Dlatego programy takie jak Akademia Menedżera mogą łączyć kolejne warsztaty z zadaniami wdrożeniowymi, ćwiczeniami i spotkaniami podsumowującymi.
– Najważniejsze pytanie po szkoleniu brzmi: co pracownicy robią dziś inaczej niż miesiąc temu? Jeżeli potrafimy wskazać konkretne zachowania, możemy ocenić postęp. Jeżeli dysponujemy wyłącznie ankietą satysfakcji, wiemy przede wszystkim, jak uczestnicy odebrali samo szkolenie – podsumowuje Piotr Juszczak z Delta Training.
Firmy mogą inwestować w coraz lepsze programy rozwojowe, a mimo to obserwować powtarzające się błędy. Z badań wynika, że rozwiązania warto szukać także w organizacji pracy, zachowaniach przełożonych i możliwościach praktycznego wykorzystania wiedzy. To właśnie tam rozstrzyga się, czy szkolenie pozostanie dobrym wspomnieniem, czy przełoży się na trwałą zmianę.
